Desenvolvimento E Estratégia De Carreira

Desenvolvimento e Estratégia de Carreira

Stephan Forrer pergunta, quando o pára-quedas abre você sabe onde você vai pousar?

Ao longo dos anos, vimos o papel e a função da organização de RH mudar.160; Não é raro que a equipe de RH seja considerada parceira de negócios, crítica para o negócio de implementação da estratégia das organizações. Este artigo analisa as implicações para os papéis dos funcionários e gestores no processo.

Os Primeiros Dias

Um pouco de história pode colocar as coisas no contexto. A metade dos anos sessenta viu o início do movimento de desenvolvimento de carreira corporativa. Muitos dos modelos que saíram do movimento de orientação de carreira passaram para a organização caracterizada por auto avaliação pesada, aconselhamento de carreira e serviços de apoio focados nas necessidades individuais dos funcionários.160; Os programas ajudaram a esclarecer valores, identificar interesses e avaliar habilidades. As pessoas tinham uma melhor compreensão sobre o que queriam ser quando cresceram.8221; 160; Todo esse trabalho foi feito em um vácuo relativo com relação à própria organização, e os resultados muitas vezes encontraram um desastre em relação à organização. Freqüentemente o resultado foi um movimento considerável dentro e fora da organização.160; Nunca esquecerei uma oficina que dirigimos para uma grande empresa de tecnologia baseada em Washington.160; No final do evento, uma das estrelas técnicas mais promissoras anunciou que iria deixar a empresa e conseguir um emprego para reparar motocicletas.160; Todo mundo aplaudiu e não fomos convidados de volta. Mas para aqueles que permaneceram na organização, havia obstáculos. O maior foi o gerente.

Entre no Gerente como Treinador de Carreira

Na maioria das empresas, uma das queixas mais graves foi a de que, embora os programas de desenvolvimento de carreiras fossem elogiados nos levantamentos climáticos, os gerentes de um grande bloco.160; Seu papel no processo não estava bem definido e eles desconfiam do processo, pois muitas vezes levava à mobilidade.160; 8220, vou perder todas as minhas pessoas boas. A estabilidade da minha organização está ameaçada.8221; 160; Por volta dessa época, Zandy Leibowitz e outras pessoas que trabalhavam na Corning criaram um papel para os gerentes que não só os tornaria parte do processo, como também reduzia a frustração dos funcionários. 160; O título de um artigo clássico de Beverly Kaye e outros descrevendo os esforços no Grupo de Energia Nuclear GEs disse que all8230; 8220: Você quer que eu faça o quê? A resposta foi que, além de todas as outras coisas que você faz, queremos que você treinar seus funcionários em torno de sua carreira development.160; 8220; Desenvolva o seu povo8221; Era o mantra.160; O resultado foi que 1000s de gerentes treinados nas habilidades necessárias para fazer exatamente isso.160; O problema era que os gerentes ainda não entendiam por que essa tarefa era tão importante. Eles foram treinados em como ser treinadores de desenvolvimento de carreira, mas não por quê. Discussões de carreira careciam de clareza de propósito.160; Como seria de esperar estas discussões rapidamente mudou para um ponto baixo na lista de prioridades 8230, outro sabor HR da semana. O impacto na organização foi mínimo.

Os anos 90 e tudo mudou

A década de 90 foi um divisor de águas para a prática do desenvolvimento de carreiras.160; Primeiro, a mobilidade dos funcionários estava em um ponto alto. Qualquer um poderia mover-se praticamente em qualquer lugar, a qualquer hora e por mais dinheiro.160; O 8220, o antigo8221; A economia estava morta.160; A economia 8220, nova 8220, tomou seu lugar, ou então pensamos. O que aconteceu foi que a importância das pessoas veio na frente e no centro do palco. A retenção agora era a chave para o sucesso de qualquer organização. Como manter o nosso melhor e mais brilhante? Mas algo mais aconteceu e foi um pouco mais sutil. 160. As organizações tiveram que lidar com uma mudança incrivelmente rápida.160; Os mercados estavam mudando em termos de canais de distribuição e os avanços na tecnologia de produtividade cada vez que as coisas mudavam cada semana8230, eo mercado global apareceu de verdade; Um mercado global para 160, produtos, mas também para adquirir bens e serviços mais baratos e de boa qualidade.160; As mudanças constantes e a falta do que os analistas de Wall Street chamam de visibilidade exigem que a organização de hoje tenha total e completa flexibilidade, como dizem os amigos do Banco Mundial.

Estratégia de condução

O que isto tudo significa para o desenvolvimento de carreira organizacional é que agora se torna um desenvolvimento estratégico8230; Estratégia é conduzida através da organização em uma agenda de desenvolvimento. Existem 5 princípios de organização, construindo um sobre o outro, que definem o estado atual da prática.

160; 1. O desenvolvimento estratégico deve centrar-se na aquisição de competências. - As metas de atendimento expressas como aspirações de trabalho estão mortas. Isso funcionou em organizações estáveis ​​onde os caminhos e os trabalhos poderiam ser previstos. O desenvolvimento deve agora concentrar-se na identificação e aquisição de competências relevantes para os desafios actuais e futuros do negócio. Para fazer isso com sucesso gerentes e funcionários devem ter radar muito bom para entender o que está à direita ao virar da esquina.

160; Desenvolvimento estratégico deve ser sobre aprendizagem contínua e desenvolvimento. - O processo de desenvolvimento não é um evento único e anual. É uma maneira de fazer negócios todos os dias e everyway. Sempre que as coisas mudam, a agenda de desenvolvimento para o grupo de trabalho muda instantaneamente.

160; 3. O desenvolvimento estratégico centra-se na aprendizagem contínua e desenvolvimento do empregado e do grupo de trabalho. - O desenvolvimento individual bem sucedido acontece no contexto do grupo de trabalho e os desafios que enfrenta. O desenvolvimento individual terá relevância comercial se contribuir para o sucesso global da unidade de negócios.

4. O desenvolvimento estratégico é parte integrante da estratégia de negócios - O processo identifica competências que levarão a estratégia de negócios à frente. Existe lado a lado com outros processos de planejamento de negócios em parceria total.

160; 5. O desenvolvimento estratégico é responsabilidade de todos Os empregados devem entender o contexto em que planejam o seu desenvolvimento.160; Isso significa que eles devem fazer esforços especiais para entender as forças externas e internas criando desafios de negócios para o seu grupo de trabalho e quais as competências que suportam a estratégia projetada para enfrentar esses desafios. Os gerentes também devem traduzir os desafios na linguagem do desenvolvimento, ou seja, competências, e convidar os funcionários a desenvolverem-se em torno de objetivos comuns. 8220; O pensamento estratégico e os diálogos em todos os níveis se tornam uma forma de fazer negócios em uma cultura estratégica de desenvolvimento.

160. Com esses princípios, a transição do desenvolvimento de carreira para o desenvolvimento estratégico está completa.160; 160;

O que isso significa para os gestores

A maioria concordaria que os empregados dirigem seu próprio planejamento de desenvolvimento8230, mas não no vácuo.160; O papel dos gerentes agora vai muito além do que seria tradicionalmente considerado coaching.160; Sua lição de casa é considerável, mas não mais do que eles provavelmente estão fazendo de qualquer maneira para gerenciar sua organização.

O primeiro passo é compreender o contexto para o desenvolvimento8230, o que as forças externas estão empurrando para a organização.160; Isso pode incluir tudo, desde conhecer a concorrência à evolução demográfica do mercado.160; A partir desse entendimento, a organização tem, esperançosamente, desenvolvido como resposta, uma estratégia. É saber como essa estratégia afeta a organização que é um ponto crítico de dados. Os desafios de negócios resultantes (novos mercados, novas tecnologias e novos processos) estabelecem a ocasião para o desenvolvimento.

Encontrando foco - O próximo passo é traduzir esses desafios em competências, a linguagem do desenvolvimento. Isso permitirá um foco semelhante ao laser sobre o que a organização precisa saber e fazer para atingir metas.

O convite - Tendo tudo isso na cabeça dos gerentes é grande, mas precisa estar na cabeça de todos os funcionários também.160; Sobre os anos nós encontramos que a menos que os empregados sintam que têm o apoio dos gerentes as possibilidades de ver bons planos de desenvolvimento são consideravelmente baixos. Quando o gerente convida os funcionários a criar planos a mensagem de apoio é clara. A mensagem é ainda mais forte se entregue simultaneamente com insights sobre os desafios em torno dos quais o desenvolvimento é a prioridade.

Fornecer perspectiva e apoio - Aqui é onde o treinador mais tradicional volta à imagem. A discussão de desenvolvimento é o momento em que todos podem concordar com a realidade do plano eo gerente tem a responsabilidade de dar direção e feedback.

160; O resultado desse processo é uma forte ligação entre o desenvolvimento de pessoas e a estratégia de negócios.160; Na verdade, existe um sistema que utiliza a estratégia de negócios para impulsionar a aprendizagem.160; Agora é preciso perguntar: "O que levou tanto tempo?" 160; Os resultados positivos são bastante óbvios8230: uma equipe de trabalho flexível e responsiva para enfrentar os desafios criados pela estratégia.160; Não há muitos CEOs que discordem com essa promessa.

Sua organização está praticando desenvolvimento estratégico? 160; Responda a estas perguntas verdadeiras / falsas sobre sua organização. Sete a dez 8220, respostas verdadeiras8221; São evidências de que você está bem no seu caminho para a prática de desenvolvimento estratégico. 8220; False8221; As respostas indicam áreas de melhoria.160; Peça aos outros para completar o índice também, para ver como eles vêem a cultura de desenvolvimento.

1. A estratégia de negócios é clara para todos os níveis da organização.

2. Os gerentes mantêm discussões de desenvolvimento com seus funcionários.

3. Os planos de desenvolvimento são reavaliados para a relevância sempre que os desafios comerciais mudam.

4. Mangers brief seu grupo de trabalho sobre os próximos desafios que enfrentarão.

5. A maioria dos funcionários tem planos de desenvolvimento no lugar.

6. Workshops ou software estão disponíveis para ajudar os funcionários a escrever planos de desenvolvimento.

7. Os planos de desenvolvimento atuais são considerados críticos para o sucesso da organização.

8. Os gerentes podem traduzir os desafios do negócio em competências necessárias.

9. Os gerentes são responsáveis ​​pela realização de discussões de desenvolvimento com os funcionários.

10. Nossa organização vê a relação entre desenvolvimento e resultados empresariais.

Pergunta de bônus:

11. Nossa companhia é muito successful.160; (Nossa aposta é que se a resposta a esta pergunta é sim você marcou 7 ou acima!)

Stephen Forrer é Presidente da Conceptual Systems International (concepsys), 301 774 9700.160; Ele trabalhou nos últimos 25 anos ajudando as organizações a implementar estratégias através de treinamento, software e consultoria em planejamento de desenvolvimento.160; Steve tem Ph. D. Da Universidade de Maryland e um M. BA. Da Universidade George Washington.

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